餐厅生意不好都怪店长?其实都怪你不会培养人!

作者:东营新闻
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发布时间:2018-03-08 16:12:14
来源:诺亚娱乐

  店长是一家门店的主心骨,肩负团队建设、业绩考核、门店发展经营等重担。那么,一名优秀的店长应该具备哪些能力?餐企又该如何培养呢?

  在连锁餐饮企业,店长对餐厅来说意味着什么?

  “店长是餐厅的主心骨,他必须管好门店管好下面的员工才行。”一米线品牌创始人老刘告诉红餐网(微信号:hongcan18)记者,最近他正因为门店店长的事头疼着。

  “前段时间招的一个店长,对店内的一些基础业务不熟悉,而且在汇报营业情况的时候也说不出个所以然,主要还是不怎么会看财务报表。门店有些员工不服他,偏偏这人平时管员工的时候还特喜欢摆官架子,导致现在有些员工都不肯干了。”说到员工离职,老刘还特别强调有几个他比较看好的员工也走了。

  可能就有人好奇了,这样的人招来干嘛?老刘表示:“这个店长懂营销,店内该怎么推广产品,他能给出很多建议。”

  但现在想想,老刘觉得要管理整个门店、团队,只有一项能力突出还不行,必须得各方面能力都不错的人才能胜任店长的职位。

  总结来说,一名优秀的店长需要具备4个方面的基本能力。

  01

  具备把握顾客需求能力

  熟悉全岗位技能

  行话说“站在风口,猪都能飞起来”。但风大了,会飞的猪多了,真正能赚到钱,活得好的还是前几名,这就是说即便有风口也得抢占先机。

  怎么抢占先机呢?把握顾客需求。

  门店作为最接近顾客的场所,在把握顾客需求这一点上如同信息枢纽一般的存在。

  像哪些是经常来店消费的老顾客、新顾客分别是哪类人群、什么产品最受顾客喜爱等都需要通过门店来体现。也正是如此,店长针对分析顾客方面的工作能力尤为重要。

  餐企该如何培养店长这样的能力呢?

  海底捞的做法十分值得餐企借鉴。在海底捞内部,一名合格的店长必须熟悉店内所有的岗位业务技能。

  在对店长进行培训时,会通过理论及实践来考察店长是否合格。

  理论考察其实也就是笔试。当店长学习了一系列基本的岗位技能以后,需要通过做题考取合格分数来自我检测。只有理论考察合格,才能向上级申请实践考核。诸如服务顾客、收桌、后厨的拉个面等。

  可能有人觉得我做店长主要就是管理工作,学这些基础的东西会不会有点多余?

  “海底捞曾经引进过一批大学生,直接从事店面管理工作,但用着用着就会发现,这些大学生即使再多干几年管理职务,也始终无法较好地同海底捞的企业文化契合在一起,很难切实地掌握住顾客的需求。”海底捞副总裁袁华强表示,从基层成长起来的店长,对餐厅的各个环节都非常了解,他能深入到门店团队中,很容易与企业文化相契合,也更珍惜自己的工作。

  更重要的是,这样的店长身上会保持与顾客的亲切感,他们非常懂得如何把握顾客需求。

  02

  具备挖掘新人能力

  梳理激励体系

  都说书到用时方恨少,人才的稀缺对餐企来说也是如此。

  对于连锁餐企来说,摊子大,人员多,高层领导很少能接触到底层员工,想要从企业内发现人才并不容易。

  这样的状况下,挖掘、培养新人的重担自然就落在店长的肩上。那么,餐企如何培养店长一双善于发现人才的眼睛呢?

  某餐饮品牌在督促店长培养人才方面,摸索出了“358模式”,其核心要义就是以股权来激励店长潜心挖掘培养新人。

  在这套模式里,“3”代表了3%的干股收益,考核成绩排名靠前的店长可以获得这部分分红奖励。

  “5”便是5%的股份,如果店长A能够为餐企培养出新店长B,并且通过店长考核,那么店长A就有机会成为小区经理,同时还可以在新店中投资入股5%。

  而如果店长A能够培养出5名店长,店长A就有很大的机会成为区域经理,在新店可以投资入股8%。

  更甚至店长如果能成长为片区经理,可以独立负责选址经营,就能在新店投资入股20%。

  △店长A的成长轨迹

  该餐饮品牌旗下某门店店长回顾称,当初大学毕业才1年,在358发展模式的吸引下,通过自己的努力很快便成为了店长,并且之后还培养出了一名新店长,自己则成了小区域经理。这位年轻的店长笑言:“我每天都在想怎么找到合适的人,把他们培养出来。”

  这种将店长收入及发展机会直接与培养人才数量挂钩的方式,让店长在培养新人方面更有积极性、主动性。

  03

  具备数据分析能力

  得看得懂财报

  如果我们把门店看作一家小企业,店长本质也是一名经营者、企业家,看懂财务报表是其基本职能。

  只有懂得如何分析财务报表数据,才能透过现象看到门店经营的本质,知晓门店当下的经营状况,发现问题,制定出针对门店的有效策略。

  有着餐饮行业黄埔军校之称的麦当劳就认为,财务知识是一名合格店长必须学习的东西。

  麦当劳在将员工培养成店长的过程中,将员工的薪资与所处岗位挂钩。员工、训练员和计时经理这三个层级以时薪来计算,而想要往上走,摆脱时薪晋升到月薪阶段,就必须接受餐厅的各项培训学习,其中会计及财务系统学习就豁然在列。

  这是麦当劳员工走向店长必须学习的环节。因为越清晰的门店营业数据分析,越方便总部进行判断,也是餐企能妥善调整门店营业任务目标的前提。

  04

  具备沟通协调能力

  培养角色意识

  说话是门艺术,作为基层员工及领导的中间层,优秀的沟通能力对店长来说尤为重要,它可以让店长的工作效率大大提高。

  在工作中,店长遇到问题需要主动与领导沟通,最重要的是让领导感受到你对工作的热情。

  比如在向上级领导汇报门店经营情况时,店长应该积极主动的指出门店经营有所发展的方面,并说明原因。对于有些没有取得实际成果的地方,店长在指出问题的同时,可以提出自己的建议。

  不论领导最后是否采纳建议,至少可以让领导感觉到你很热爱自己的工作岗位,有认真的为门店发展考虑。

  有位餐饮老板说了这样一个例子,曾经在与两个新店长沟通门店怎么管理的时候,店长A一直滔滔不绝,有很多自己的观点,虽然有些观点不一定恰当,但是可以很明显的感觉到店长A对这个岗位的热爱。

  店长B则不同,如果不主动问他,基本就是坐在一旁不说话,简直比老板还像老板。“我当时有点怀疑他可能不怎么喜欢店长这个岗位,他可能想坐我的位置。”该餐饮老板调侃道。

  两人之后的发展不用猜也知道,店长A很快就升职做了区域经理,店长B则处在可能被请辞的边缘。

  而在与门店员工沟通的过程中,店长切忌摆出领导的架子,“接地气”很重要。

  真切沟通的前提一定是双方能设身处地,站在对方的角度考虑问题。店长需要让员工知道即便是领导也能理解自己的感受,而店长能够给予相应的反馈,说明与员工间是能够契合的。在这样的状况下,员工才会坦诚并给予相同的信任。

  井格重庆火锅在培养店长的时候,将“接地气”融汇在企业所倡导的“平等”文化中,通过授课培训、及定期的内部文化活动培养店长的平等意识。同时,用员工的满意度作为店长绩效的考核内容之一来督促店长。

  用这样的方式提升店长管理门店人员的水平,员工满意,店长工作也轻松。

  总结

  要招到一个合用的基层员工都不简单,更不用说要招综合能力强的店长了。现在有很多餐企为了稳妥,选择从基层员工中选拔人才,一步一步提升实力逐层评测培养成店长。这意味着餐企对基层员工的招聘需要更加严格。恰逢春节假期刚刚过去,市场上大量人力涌动,正是企业筛选人才的大好时机。红餐网建议企业在招聘前拟定好详细用人标准,为店长一职做好储备。

  作者:莫非

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